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复制优秀基因 打造卓越团队——VUCA时代的组织能力建设

yzc88亚洲城娱乐官网:2018-04-27 13:47:00点击次数:593次字号:T|T

一个常青的组织并不是永远位于高水准,而是能在一个发展拐点勇于革新自己、不断跳跃局限,打造一个有变革能力的组织,能够以全面、系统的视角来看待组织的问题与发展。

1F
VUCA时代挑战组织的决策能力

2017年恒大“天价”高薪任命任泽平为首席经济学家兼恒大经济研究院的院长,一度引起吃瓜群众热议,直到网上爆出一份据说出自任泽平对中国宏观经济分析的PPT后,一度酸溜溜的吃瓜群众服了,甚至有网友说就凭这份PPT,任泽平的天价年薪也值了。

问题是恒大为什么“天价”年薪聘请一位学者?还搞什么经济研究院?设什么首席经济学家?因为我们处的时代在发生着剧烈的变化,我们正处在VUCA时代(四个英文单词的首写: Volatile“不稳定”、Uncertain“不确定”、Complex“复杂”、Ambiguous“模糊的”)。而这种不稳定、不确定、复杂性与模糊性对组织决策力提出很大的挑战。

著名管理学家拉姆•查兰在《开启转型》中谈到“要理解全球经济对企业的影响就必须区分周期性变化和结构性变化。周期性变化指的是正常的波动起伏,任何训练有素的经理人都能应付自如;结构性变化则会从根本上改变行业的盈利方式,其影响是长期的、深刻的。当结构性变化初露端倪时,往往很难判断其属性,但这正是需要你做出正确判断的时刻。因为等到这周变化已显而易见、尽人皆知时,再来应付往往为时已晚,成功概率已经大大下降。”

VUCA 时代考验组织的决策力,未来的企业决策不能依赖于某位领导者的个人决策,而是一个决策班子在决策,甚至要借助外脑或外部专家的智囊共同参与企业决策。这就要求所有管理层,甚至企业高潜人才梯队都必须增强对内外部环境与业务发展保持足够的敏感度,提高格局与认知能力,增强业务洞察、组织转型、创新变革的领导力,提高企业整合内外部资源的能力。我想这就是董事长在报告提出的“抓好内外部资源整合的开放发展”的精神内涵,而所有的前提是开放思维的建设。

2F
组织能力建设必须坚持创新驱动

组织能力代表了一个企业因何而为人所知,它擅长做什么,以及它如何建构行为模式以提供价值。组织能力决定客户关注的公司品牌、塑造员工行为的企业文化。这些组织能力会成为这家企业的身份特征以及实施业务战略的关键。

公司经历了半个世纪的发展变革,形成了当前独具特色的激励体系、人才培养模式及独居特色的组织文化,这是公司几十年形成的核心竞争优势,如何把这些核心优势内化为可复制的组织能力是人力资源及组织管理部门很重要的一项职能,也是新的历史时期公司赋予给所有管理层的一项历史使命。要完成这项使命,必须坚持董事长报告中提出的“坚持创新驱动,确保企业发展动力”“坚持管理规范化”。

组织能力建设包括组织职能与组织流程管理、组织绩效与组织效能管理、组织适应性与组织成熟度管理等多个维度,需要创新管理思想、创新管理工具与管理方法,但所有的创新落脚点是为了实现组织与个人效能最大化,因为“所有和组织相关的议题,都存在人的变量,人是商业问题的一部分,并不存在一个绝对意义上的正确答案。组织的使命是让组织中的人实现成长,让有能力的人以光速成长”。

3F
人才梯队建设任重而道远

企业领导者与首席人力官的价值观与视野高度决定了人才梯队的高度。

董事长在报告中提出“坚持以人为本,确保人才梯队的建设”,为集团人才开发与人才梯队建设提出了明确要求,未来人力资源管理中心将围绕“人才梯队建设”组织开展胜任力模型建设、优秀班子建设、培训体系建设、人才开发系列项目(“远航计划”与“远航新动力”计划等)、高端猎聘计划、内训师团队建设、导师教练与咨询顾问团队建设。

一是加强企业品牌宣传,夯实企业激励机制,拓展招聘渠道,建立高端人才供给体系;二是坚持“用最优秀的人去培养更优秀的人”,建立导师教练制度,规范人才选拔、培养、评价及晋升的机制,建立人才发展体系;三是导入绩效管理,建立KPI考核机制,建立科学而富有激励性的薪酬绩效激励体系;四是规范干部选拔、晋升、评价、考察、任用、任命及干部退出机制,建立规范严谨又充满活力的干部管理体系。

已经宣布退休的李嘉诚先生曾言:在高增长机遇巨浪中,愚人见石,智者见泉。驾浪者的基本功,时时刻刻要灵敏、快知快明,要有独立思考悟力、能运用想象,把现实、数据、信息合组成新。愚人只知道“为(to do) ”,智者有愿力,把“为(to do)”变“成为(to be)”。

董事长亦说“不驰于空想、不骛于虚声”,以此告诫自己,始终坚持“专注于为企业和员工提供专业的人力资源解决方案”的职业使命,鞠躬尽瘁,与泰玺同仁共勉!

(泰玺集团人力资源部总监 李瑞华)
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